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한국의 ‘반도체 재료 국산화’를 얕볼 수 없는 이유

한일관계가 전후 최악의 사태를 맞고 있다. 이미 ‘토요 게이자이 온라인’을 시작으로 많은 미디어가 정치, 외교상의 난제에 관해 논하고 있어 본 기사에서는 경영전략의 시야에서 일본기업이 빠뜨리기 쉬운 점에 관해 지적하고 싶다.

일본정부는 8월 2일, 한국을 수출관리상의 우대국인 ‘화이트 국가’의 대상에서 제외하는 것을 각의결정했다. 이것에 대해 앞으로 한국정부는 다양한 대항조치를 구축해 나갈 것으로 보여진다.

한국이 주장하는 발언에 일본은 강경자세

일본이 반도체재료의 대한수출규제를 실시한 직후에, 한국이 주장한 것은 ‘반도체소재국산화’이다. 일본정부의 반도체재료의 대한수출규제강화를 받아들여 한국정부는 반도체의 재료나 부품, 설비 등을 국산화하기 위해 연구개발투자에 매년 1조원 규모를 집중 투자할 방침이라고 밝혔다.

이어서 5일, 반도체, 디스플레이, 자동차, 전기/전자 기계/금속, 기판화학 6개의 대분야에서 100품목을 전략품목으로 지정하여 7년간 7조 7천 억원을 투자하는 ‘소재, 부품, 장비 경쟁력 강화 대책’을 발표했다.

일본정부가 수출규제의 대상으로서 일본기업이 세계 점유율 70~90%를 차지하는 반도체 재료, 고순도 불화수소, 레지스트(감광제), 불화폴리이미드 등을 포함한 20품목은 1년 이내에 일본의존도를 벗어나겠다고 발표. 다만, 전부 국산화로 대응하여 공급안전화를 꾀하는 것은 아니고 일본이외의 나라에서 조달하는 수입처 다변화도 고려하고 있다고 한다.

이러한 발표를 보아 일본의 관계자는 ‘일본 회사들이 장기간에 걸쳐 축적해온 기술을 따라잡는 데(국산화 하는데)에는 시간이 걸린다’고 이구동성으로 말하며 고자세를 보이고 있다.

그러나 지금까지 이렇게 말해왔던 분야인 가전, 반도체, 액정, 유기 EL패널, 2차전지, 스마트폰 등은 한국이 순식간에 따라잡아 품목에 따라서는 뒤처지는 품목도 있다.

왜, 한국기업은 일본의 예상을 넘는 속도로 일본의 주요 산업을 따라 잡을 수 있었을까. 그것은 ‘모방’과 ‘수평분업’을 중점으로 구사해왔기 때문이다. 일본기업의 특기가 고도의 생산시스템인 것에 비해, 한국기업이 가장 중시하는 것은 스피드이다.

모방은 일반적으로 ‘교활하다’라고 생각되지만, 따라하여 상대방을 뛰어넘는다는 것은 굉장히 똑똑한 경영전략이다. 때로는 라이벌의 실패를 보고 반면교사로 삼기도 한다.

가호야 타다오, 고베대학 대학원 교수는 ‘현재 파나소닉이 가장 경쟁력을 발휘하고 있는 것은 베낀 전자기기라고 불렸을 때였다’라고 지적한다. 확실히, 후지쯔도 ‘타도 IBM’이라고 뻔뻔스럽게 말하며 대형 컴퓨터로 경쟁했던 시대에는 노사 간에 투쟁심을 내어 사내는 활기가 가득찼었다.

모방은 연구개발에 큰 투자와 많은 시간을 투자하지 않고, ‘주력상품’이 되는 기술을 간단하게 손에 넣는 것이 가능하다.

이러한 점은 MA와 매우 닮아 있다. 연구개발투자와 시간을 절약한 만큼, 개량에 시간을 투자한다. 하나부터 축적해 가는 독자개발과 비교하여 완성도가 높은 기술을 베이스로한 모방은 개량의 시간도 절약할 수 있다. 그것 뿐만이 아니다. 모방하면서 많은 것을 배워 매우는 과정에서 혁신도 생긴다.

모방하는 것으로 경제 발전 해 온 일본

예를들면 “KAIZEN”(일본어로 개선이라는 뜻-옮긴이)이라고 하는 영어단어까지 생겨 세계 산업계에 퍼진 토요타 자동차의 ‘토요타 생산시스템’도 창업자인 도요타가 미국의 자동차산업을 견학한 것에서부터 시작하여 따라잡아 뛰어넘자는 신념으로 필사적으로 모방해온 과정에서 생긴 혁신이라고 말할 수 있을 것이다.

일본기업은 미주 및 유럽 기업의 기술을 모방했지만 일본 독자의 개량 노하우에 따라 내재화하는 것에 열정을 쏟았다.

예를 들면, 샤프의 창업자 하야카와 토쿠지는 일본 처음으로 국산 라디오를 제품화했을 때, 오사카 신사이바시에서 팔던 미국산 라디오를 집에 가져와 분해하여 눈대중과 눈썰미로 하나하나 손으로 제작했다. 요즘 하는 말로 수직통합인 것이다. 자사에서 뭐든지 만드는 것이 일본의 상식이고, 자랑이었다. 그것의 부품, 재료가 아무리 외부회사에서 만들어진 것이라고 해도 ‘게열’이라고 부르며 연결을 매우 중시했다.

반도체 산업에 있어서도 일본은 반도체 회사가 중심이 되어 제조장치, 재료회사를 육성하여 네트워크화를 꾸리게 되었다. 액정 패널도 같은 형태의 에코시스템 (생태계)가 구축되었다.

그런데 한국회사들은 제조장치와 재료를 미국과 일본에서 조달하는 수평분업을 일관하여 스피드 중시형의 경영을 핵심 역량으로 하는 모방의 전략을 철저히 해왔다. 자동판매기에 동전을 넣으면 음료가 나오는 것처럼, 제조장치와 재료를 투입하면 반도체와 액정 패널을 생산할 수 있는 대규모 투자형 대량생산에는 풍부한 자금력을 뒷받침하는 대담한 투자가 가능한 재벌자본주의가 적합한 시스템이다.

한국반도체산업의 주요점은 한국의 국내총생산(GDP)의 5%를 담당하는 삼성의 핵심 자회사, 삼성전자이다. 그 역사를 되돌아보면 1969년 1월 삼성전자공업을 창업. 같은 해 12월에 삼양전기와 합병하여 삼성삼양전기를 창립하여 전자산업에 진출한 것으로 거슬러 올라간다.

그 당시 삼양전기의 지도가 없었다면 삼성 일렉트로닉스 산업은 탄생할 수 없었을 것이다. 그 후에도 NEC와 가전, 소니와 액정패널의 합병회사를 세우는 등, 일본을 모방하여 전략을 세워왔다.

이러한 모방의 전략에는 부산물이 있었다. ‘고객은 왕’이라는 일본의 제조장치 회사가 영업을 하는 과정에서 라이벌 나라인 미국에게 고객을 뺏기지 않기 위하여 사용한 모토를 하나부터 열까지 친절히 가르쳤다. 제조장치에는 이미 미국과 일본의 반도체 회사와 제조장치 회사가 긴시간을 투자하여 조율하여 만든 노하우가 쌓여 있었다.

한국 회사는 고객의 입장을 활용하여 일본이나 미국의 반도체 회사에 내재한 지식재산을 빠른 속도로 흡수해온 것이다. 또한, 일본에 있는 ‘연구소’가 정보수집 뿐만 아니라 인재 스카웃의 전략거점이 되었다.

2009년 12월, 삼양전기가 파나소닉의 자회사가 되었을 때 급속히 삼양전기의 두드러지는 기술자들을 삼성이 영입하기 시작했다. 자택, 휴대전화, 때로는 직장까지 전화와 메일로 스카웃 제의가 들어왔다. 그 중에서 일본의 수배에 해당하는 보수를 제시하여 한국으로 건너간 사람도 있었다.

한국기업의 두려운 “전략”

한국정부가 발표한 거액의 공공 투자는 한국기업이 연구개발만을 위해 노력하는 것에 한정되지 않는다. 정보수집이나 인재 스카우트에 투자할 가능성도 있다. 공적자금이 투자된다면 한국정부는 그것을 받아들인 기업에 대해 결과를 요구할 것이다. 중핵기업은 결과를 내기위해 ‘무엇이라도’ 도전할 가능성이 있다. 이 ‘무엇이라도’가 한국기업의 가장 무서운 전략인 것이다.

불매운동으로 상징되는 반일감정을 경제가 침체된 한국정부가 정치적인 목적으로 이용하는 것은 아닌가와 같은 지적을 하는 전문가들의 목소리도 들린다.

그러한 움직임이 우려되는 배경에는 한국이라고 하는 나라는 국가적 위기에 직면했을 때 ‘동포’가 일체가 되는 국민성과, 조선 민족에 뿌리깊은 ‘한’의 사상이 있다. 한은 다른 원통한 일이 아니라, 비애, 억울함, 통한, 우월자에 대한 동경과 질투 등의 감정을 말한다. 이번의 일본정부의 규제조치가 한의 감정을 솟아오르게 한 것일지도 모른다.

정치적 대응은 안외로 말하자면 일본정부의 ‘경영전략적 실패’는 한국에 ‘재료, 부품의 국산화를 서두르지 않으면 안된다’라고 재확인 시켜 버린 꼴이 된 것일지도 모른다.

선진국에게 잘하는 장사라는 것은 무엇일까. 그것은 ‘왜 돈을 벌고 있는지 모르는 비즈니스’이다. 일본기업을 보면 가전부터만 해도 최종상품(B to C 계상품)의 경쟁력이 떨어지기 때문에, 모방되기 어려운 ‘경쟁력’이 요구된다. 정리하여 말하면 진입장벽이 높은 산업을 육성해야 하는 것이다. 이번에 대한수출규제품목이 된 반도체 재료는 일본에게 있어 ‘효자 상품’이라고도 말할 수 있을 것이다.

출처 :

https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20190808-00296464-toyo-bus_allp=4