o 샤프가 세계최대 전자기기 수탁제조서비스(EMS)업체인 대만의 홍하이정밀공업과 자본업무제휴를 함. 샤프와 파나소닉, 소니 가전 대기업 3개사는 2011년도에 과거 최대 최종적자를 계상했음. 주력인 텔레비전사업이 심각하게 부진한 가운데 홍하이와의 제휴를 통해 어떤 활로를 찾아낼 것일까? 아래는 샤프의 마치다 카쓰히코(町田 勝彦)이사(상담역)와의 인터뷰
o 주력사업이었던 TV의 국제경쟁력 저하로 일본의 가전제품업계는 존망의 위기에 처했는데.
- 리먼쇼크 후에 경쟁환경이 크게 변했다. 엔고 및 달러 약세는 어느 정도 예측했지만 원약세는 예측하지 못했다. 원이 엔에 비해 60% 평가절하되어 한국업체가 훨씬 유리해졌다. 게다가 아날로그에서 디지털로의 전환, 선진국에서 신흥국시장으로의 이동, 국제적인 수평분업체제의 확립이라는 전자업계 특유의 변화가 같은 시기에 일어났다. 가타야마 미키오(片山 幹雄) 사장과 이야기하며 문제의식은 갖고 있었지만 압도적인 수를 만드는 한국업체에 비해 힘이 부쳤다.
o 홍하이에서 출자를 받은 이유는?
- 먼저 (4,300억엔을 투자한 액정패널의 신예공장인)사카이(堺)공장의 가동률을 올릴 필요가 있었다. 홍하이도 세계에서 유일한 제10세대의 사카이공장에 관심이 있어 이왕이면 자본도 투자해 본격적으로 하자는 이야기가 되었다. 그리고 글로벌기업으로 단번에 거듭나려는 목적도 있다. 샤프도 포함해 일본 가전업체는 1950년대부터의 성공체험으로 보수적으로 점이 있다. 홍하이의 스피드감과 사고방식을 샤프에 심고 싶었다.
o 샤프와 홍하이는 무엇이 다른가?
- 예를 들면 60인치 대형 액정TV를 팔 때 샤프는 원가를 생각해 가격을 2,000달러로 설정해 그것을 살 수 있는 부유층 수인 연 500만대의 생산계획을 세운다. 반면 홍하이의 사장은 1,000달러 이하로 일반가정에 팔기 위해 어떤 부품을 사용해 어떻게 만들면 좋을지를 생각해 1,000만대의 생산계획을 세운다. “수요는 예측하는 것은 아니라 만드는 것이다”라는 것이 그의 생각이다.
o 사고방식이 다른 홍하이와 잘 해 나갈 수 있을까?
- 나는 6월에 이사직에서 물러난다. 뒤를 이을 오쿠다 타카시(奥田 隆司)사장에게 “홍하이와 얼마든지 옥신각신해도 되지만 최종목표는 같다”고 부탁해 놓았다. 굉장히 고민했지만 이 제휴는 일본 디지털가전업체가 궁지에서 벗어나기 위한 하나의 해결책이라고 믿고 있다.
※ 기자의 의견
- 지금으로부터 13년 전에 샤프처럼 외자와 자본업무를 제휴한 닛산자동차. 르노로부터 36.8% 출자를 받은 닛산을 “외자에 항복했다”고 비판하는 소리도 있었다. 일시적이라고는 하나 2011년도 최종이익이 토요타자동차를 웃돌고 있는 지금, 그 제휴가 닛산에 있어서 실패였다고 말하는 사람은 없을 것이다. 카를로스 곤 사장의 수완이 좋은 것도 있지만 닛산부활의 요체는 제휴 이후로 닛산사원의 의식이나 행동이 지역에서 글로벌로 바뀐 것에 있다. 샤프도 바뀔 수 있을까?
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